Bańka, w której żyłem

Przez długi czas myślałem, że rzeczy „oczywiste” w moim środowisku są po prostu oczywiste. A potem wyszedłem poza bańkę i okazało się, że rynek ma inne definicje normalności – od benefitów, przez procesy, po to, kto i dlaczego nazywa siebie CTO.

Bańka jest wygodna. Rynek jest prawdziwy.

Bańka ma tę zaletę, że daje poczucie sensu. Wszyscy mówią podobnym językiem, mają podobne standardy, podobnie narzekają i podobnie się zachwycają. Kiedy obracasz się wśród firm technologicznych, startupów i organizacji „nowoczesnych”, szybko wchodzisz w tryb: tak się teraz robi rzeczy. A jak ktoś robi inaczej, to pewnie jest w tyle, nie rozumie świata, albo zarządza w stylu folwarcznym.

To jest bardzo ludzki mechanizm. Problem zaczyna się wtedy, gdy mylisz normę w swojej bańce z normą na rynku. Bo wtedy podejmujesz decyzje (o produkcie, strategii, kulturze, procesach, rolach) na podstawie lokalnej pogody, a nie klimatu.

Ja to zrozumiałem dopiero po fakcie – głównie dlatego, że budując własną firmę, żyłem w przeświadczeniu, że skoro coś jest racjonalne i działa u mnie, to jest też racjonalne i zadziała „tam, na zewnątrz”. No więc uwaga: nie zawsze.

1. Benefity mental health: zderzenie ideału z mentalnym betonem

Kiedy budowałem startup z obszaru mental health, odpowiadałem za rozwój biznesu i sprzedaż B2B. To oznaczało klasyczne rzemiosło: prospecting, rozmowy z HR, dyskusje o benefitach, rozmowy o tym, co „pracownikom robi dobrze”, a co tylko ładnie wygląda w prezentacji.

I miałem momenty, w których autentycznie nie wiedziałem, czy śmiać się, czy płakać. Bo w wielu branżach – w zasadzie wszędzie poza firmami technologicznymi i tymi zarządzanymi w bardziej świadomy sposób – wsparcie psychologiczne było traktowane jak fanaberia. Zbędny koszt. Albo dowód winy na to, że „firma tak dojeżdża pracowników, że musi im sponsorować psychologa”.

A jeszcze ciekawsze było to, że część pracowników uważała, że dobrostan to tylko i wyłącznie pieniądze. Zero benefitów, dajcie podwyżkę. Nawet jeśli mówimy o ludziach, którzy zarabiają dobrze, np. o programistach.

I ja to wtedy oceniałem z pozycji swojej bańki. Myślałem: jak można tego nie rozumieć? Przecież dbanie o zdrowie psychiczne jest „obiektywnie” sensowne. Jest XXI wiek, jego 3 dekada. Mamy wiedzę, mamy dane, mamy kryzys przebodźcowania, mamy przeciążenie. To powinno być oczywiste. I wydawało mi się, że jednak zaczynamy – jako społeczeństwo – funkcjonować w świecie, w którym to faktycznie ma sens i wartość, a firmy coraz bardziej powszechnie stosują tego typu benefity.

No a potem wyszedłem ze startupu, wróciłem na rynek pracy i zetknąłem się z czymś, co nazwałbym mentalnym betonem. Traktowaniem ludzi z góry, kiedy potrzebują wsparcia – nawet nie profesjonalnego, tylko zwykłego ludzkiego podejścia. Akceptacji, że można mieć gorszy okres. Że zwolnienie lekarskie nie zawsze oznacza ściemę. Że człowiek czasem nie dowozi, bo >życie<, a nie dlatego, że jest leniwy.

To było dla mnie jak zimny prysznic. I w sumie ważna lekcja: to, że coś jest moralnie i praktycznie sensowne, nie znaczy, że rynek ma na to gotowość. A jeszcze ważniejsza: to, że Ty rozumiesz dobrostan, nie znaczy, że Twoja organizacja potrafi go dźwignąć kulturowo. Bo benefity to nie jest katalog perków. To jest komunikat: jak traktujemy ludzi. Jeśli kultura jest folwarczna, to nawet najlepszy benefit nie spowoduje, że ludziom w firmie będzie lepiej.

2. Procesy: między „nie jesteśmy gotowi” a „jedziemy na pałę i rośnie”

Kolejna rzecz, która wraca do mnie jak bumerang, to procesy. Z jednej strony masz ludzi, którzy nie zaczynają, bo „nie są gotowi”. Z drugiej strony masz firmy, które jadą bez roadmapy, bez ładu i składu, bez kluczowych procesów. I zarabiają coraz więcej.

Miałem okazję współpracować z organizacjami, w których nie istniały bazowe procesy w administracji i rozliczeniach, nie było żadnego sensownego onboardingu, czy HR-owe podstaw, zarządzanie dostępami i kontrola tego kto ma wjazd do jakich narzędzi były poza kontrolą. Chaos w dokumentach, chaos w przekazywanych informacjach, chaos w odpowiedzialności. A mimo to i tak w sprawozdaniach widniało kilka lub kilkanaście milionów złotych przychodu i kilka milionów zysku dla właścicieli.

I to jest moment, w którym mój mózg często reaguje oburzeniem: „jak to w ogóle możliwe?”.

A odpowiedź brzmi: rynek ma ogromną tolerancję na bałagan – dopóki jest popyt i dopóki ktoś umie sprzedawać. Procesy są mnożnikiem, ale nie zawsze są warunkiem startu. Co nie zmienia faktu, że brak procesów jest jak jazda samochodem bez kontrolki check engine: można dojechać, tylko ryzyko, że zajedziesz silnik, jest dużo większe.

Budując własny biznes, od początku myślałem w kategoriach powtarzalności. Jeśli coś się powtarzało, spisywałem to. Nie po to, żeby tworzyć „korpo w startupie”, tylko po to, żeby:

dało się onboardować nowe osoby bez przekazywania wszystkiego w formie legend ustnych,
dało się skalować to, co działa,
dało się znaleźć wąskie gardła,
dało się monitorować, przewidywać i planować.

I znowu: w mojej głowie to było oczywiste. A potem zobaczyłem, że wcale nie jest. I że istnieją światy, gdzie procedura i proces kojarzy się z korpo-molochem albo każdy wie, że powinny zostać spisane i wdrożone, ale nikt nie ma na to czasu, bo gasi non stop pożary dookoła. Tyle że brak procesu też jest procesem. Tylko takim, w którym wygrywa ten, kto ma najgłośniejszy głos, najlepszą pamięć i największą odporność na chaos.

3. Tempo rozwoju: pieniądze nie kupują dojrzałości organizacyjnej

Trzecia rzecz to tempo rozwoju i wielkie plany. Widziałem wiele razy ten sposób myślenia: „jak mamy pieniądze, to możemy osiągnąć każdy cel, bo kupimy kompetencje, rozwiązania, narzędzia”. Brzmi logicznie, wygląda świetnie w pitch decku i potrafi działać. Ale pod pewnymi warunkami.

W praktyce szybki wzrost bez fundamentów zwiększa tarcie. Procesy nie są dostosowane (albo nie istnieją), ludzie funkcjonują w chaosie, rozwiązania dobiera się ad hoc, technologia staje się patchworkiem, a decyzje są podejmowane bez holistycznego spojrzenia. Organizacja zaczyna przypominać komputer, do którego co tydzień dokładasz nowy dysk, nową kartę graficzną i więcej RAM, ale nigdy nie sprawdzasz, czy płyta główna to uciągnie.

Są znane historie blitzscalingu i gwałtownego rozrostu (np. Amazon, Airbnb, Uber czy w ostatnim czasie ElevenLabs). Tylko że one zwykle mają wspólny mianownik: doświadczenie ludzi, którzy już to robili (albo mają chociaż mocne fundamenty), i gotowość na efekty uboczne. To jest kosztowne, ryzykowne i wymaga świadomego zarządzania.

Firmy, z którymi ja miałem styczność, często chciały jechać „szybko” bez zbudowania układu nerwowego organizacji. I tu znowu działa moje spaczone spojrzenie na świat: w jednym środowisku „rosnąć szybko” to normalka (chociażby startupy technologiczne). W innym środowisku to jest przepis na firmowe przeciążenie, konfliktowość, rotację i technologiczny dług, którego nikt nie planował spłacać.

4. Role i kompetencje: kiedy CTO nie jest techniczny

Czwarty temat jest trochę niewygodny, bo dotyka prestiżu i tytułów. Startup nauczył mnie prostego modelu: jeśli Cię na coś nie stać, to podwijasz rękawy i robisz sam. Tworzysz strategię, pozyskujesz klientów, budujesz produkt, ustawiasz kampanie, automatyzacje, wystawiasz faktury. Nie dlatego, że to romantyczne i lubisz zapierdalać za innych. Tylko dlatego, że inaczej firma nie przeżyje.

W korpoświecie bywa inaczej. Szczególnie gdy ktoś jest już dalej na ścieżce zawodowej i nie dotyka operacji. I ja naprawdę wiele razy przecierałem oczy ze zdumienia, gdy spotykałem ludzi w rolach, do których – w moim odczuciu – nie mieli adekwatnych kompetencji.

Nietechniczny CTO, który w życiu nie zbudował aplikacji i porusza się na poziomie „ogólnych pojęć IT”. Ludzie od finansów, którzy nie ogarniają Excela. Programiści, którzy nie potrafią pracować z repozytorium czy z narzędziem do task managementu. Liderzy wierzący w odklejone plany biznesowe i dowożenie ich „siłą woli” (bo inaczej się tego nie da nazwać).

Oczywiście, świat nie jest czarno-biały. Bywa tak, że ktoś ma kompetencje innego rodzaju: świetnie zarządza relacjami, dowozi politykę organizacyjną, rozumie ryzyka, potrafi delegować. I jeśli cele biznesowe są osiągane, to środowisko nie zada pytania, czy kompetencje są „książkowo” dopasowane.

Ale ja jestem nauczony czegoś innego: najbardziej skuteczny model przywództwa to taki, w którym przeszedłeś przez plac boju. Nie musisz być najlepszym specjalistą w zespole. Ale powinieneś rozumieć pracę ludzi na tyle, żeby nie zarządzać wyobrażeniem o rzeczywistości.

To jest trochę Toyota Way: manager, który pracował na linii, ma inny respekt do ograniczeń, tarcia i detali. A detale w firmach technologicznych zwykle zjadają „strategię” na śniadanie (bo to one tworzą kulturę – o tym w następnym punkcie).

I tu wracamy do bańki: w jednych środowiskach tytuł „CTO” oznacza człowieka, który zbudował kilka systemów, przeżył awarie, walczył z długiem technologicznym i potrafi rozmawiać z inżynierami. W innych środowiskach to bardziej „pan od technologii”, od slajdów, vendorów i ogólnej odpowiedzialności. Oba światy istnieją. Jeśli żyjesz tylko w jednym, możesz podejmować błędne decyzje rekrutacyjne i organizacyjne, bo zakładasz nie te definicje, co trzeba.

5. Kultura organizacyjna: to nie jest „miły dodatek”, tylko układ krwionośny

Na końcu jest kultura (chociaż tak właściwie to powinna być na samym początku). Kiedyś mnie to średnio interesowało. Wiedziałem, że gdzieś mi się dobrze pracuje, a gdzieś źle, ale nie zastanawiałem się nad tym głębiej, aby to lepiej zrozumieć. Potem usłyszałem stwierdzenie, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od managera – i nagle zaczęło mi się to składać w sensowną całość.

Prowadzenie własnego biznesu dopiero mi pokazało, że kultura to nie jest plakat z wartościami. To nie jest „integracja raz na kwartał”. To jest suma mikrodecyzji: kogo zatrudniasz, kogo awansujesz, co tolerujesz, jak reagujesz na błędy, jak rozmawiasz w trudnych momentach, czy dotrzymujesz słowa, jak rozwiązujesz konflikty, jak rozstajesz się z ludźmi.

I moim zdaniem to jest element, o który trzeba dbać od pierwszego dnia. Nie od setnego pracownika. Od pierwszego. Bo na początku kultura jest łatwa: to Ty jesteś kulturą. Twoje zachowanie, Twoje standardy, Twoje granice, Twój sposób komunikacji. A każda kolejna osoba albo to wzmacnia, albo rozwadnia.

Widziałem też organizacje, które mówią: „najpierw rośniemy, potem przesiejemy”. I ja rozumiem, skąd to się bierze. Presja wyniku. Presja tempa. Strach przed powiedzeniem „nie” komuś, kto dowozi liczby albo w przypadku trudności w znalezieniu odpowiedniej osoby na rynku.

Tylko że problem z kulturą jest taki, że ona się nie psuje jak funkcja w kodzie, którą można zrefactorować w jeden sprint. Ona się psuje jak ogród: najpierw trochę zarasta, potem pojawiają się chwasty, potem nagle orientujesz się, że cały teren jest do przekopania. I zwykle jest już „zasiane zatrute ziarno”: ludzie niepodzielający wartości, toksyczne zachowania, mikrozarządzanie, brak odpowiedzialności, polityka, cynizm. To są rzeczy, które potrafią zabić firmę od środka nawet wtedy, gdy na zewnątrz wszystko wygląda dobrze.

Byłem w miejscach, w których bardzo szybko wiedziałem, że choćby mi płacili 10x więcej, to ja tam nie zostanę. Nie dlatego, że jestem roszczeniowy. Tylko dlatego, że nie chcę spędzać większości życia w środowisku, które działa w kontrze do moich wartości i standardów. I to też jest ważna kalibracja, którą daje wyjście poza bańkę: zaczynasz rozumieć, co jest dla Ciebie nie-negocjowalne.

Co mi dało wyjście poza bańkę?

Najciekawsze w tym wszystkim jest to, że to doświadczenie nie zostawiło mnie z prostym wnioskiem „tam jest źle, u mnie było dobrze”, a raczej z czymś dojrzalszym i bardziej użytecznym.

Po pierwsze: trawa u sąsiada nie zawsze jest bardziej zielona. Zdarzało mi się mieć poczucie, że przez lata mój trawnik był po prostu lepiej utrzymany niż to, co widziałem dookoła. Z drugiej strony: nie mam mandatu na prawdę objawioną. Moje obserwacje są skorelowane z moim systemem wartości i tym, co uważam za sensowne. A rynek ma pełno firm, które rosną w kontrze do tego, co ja uznaję za „zdrowe”. I często – irytujące, ale prawdziwe – one też potrafią działać.

Po drugie: wyjście poza bańkę daje coś, czego nie da żadna książka i żaden podcast – realny obraz rozkładu świata. Zaczynasz widzieć, że:

pewne praktyki są luksusem specyficznych branż,
pewne standardy są rzadkością, nie normą,
pewne tytuły znaczą różne rzeczy w zależności od środowiska,
a wzrost bywa bardziej kwestią sprzedaży i popytu niż doskonałości operacyjnej.

I po trzecie: to jest najlepszy sposób, żeby uniknąć złudzeń. Bo z zewnątrz wiele rzeczy wygląda atrakcyjnie: duże budżety, szybki wzrost, „poważne” stanowiska, duże zespoły. Tylko że dopiero od środka widzisz, czy to jest organizacja, która ma zdrowe fundamenty, czy tylko głośno jedzie na węglu i udaje, że to energia odnawialna.

Dlatego warto doświadczać różnych środowisk i wymieniać się historiami. Nie po to, żeby się licytować, kto ma gorzej. Tylko po to, żeby lepiej rozumieć, co nami kieruje i z jakimi kompromisami się to wiąże. Nawet jeśli jeszcze nie wiemy, że je wybieramy.

diff -u bubble.reality | less

poslog:~ $